阿尔布莱特法则的含义
　　阿尔布莱特法则指：把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。由国际知名的未来学者、演说家及管理顾问卡尔•阿尔布莱特提出。
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阿尔布莱特法则操作实务
　　破解阿尔布莱特法则，需要靠组织智商，让组织的“脑力”动起来，从而让组织具备专心致志完成使命的能力。除非企业从学习中懂得更妥善运用集体智力，让组织变得更聪明，否则就可能被深谙此道的组织超越。
　　1．策略愿景。组织领导人能确切陈述企业的理念与价值观时，组织智商就会提升。同时，组织领导人也要有能力视需要重新创造成功的核心观念。
　　2．塑造命运共同体。当人人都认同共同的使命，就能有所贡献并提升组织智商。一旦少了这样的共识，大家各自为政，就会造成整个组织出现多头马车的情形。


　　3．适时变革。因变革而欣欣向荣的组织，可能比固步自封的组织拥有更高的“组织智商”。
　　4．团队协作。在智慧型组织中，会运用角色、目标、规则与工具建构现行制度，帮助员工达到目标。要提升“组织智商”，让员工团结协作朝共同目标前进，就要消除结构性的缺失。
　　5．知识配置。为了让组织的作业行动都聪明有效，就必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业机密及其他关键技能、信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升组织智商，就必须鼓励新点子与新发明，一旦员工有更好的想法时，要允许他们积极挑战现状。
　　6．绩效压力。在智慧型组织中，人人都对自己的绩效表现倍感压力。要是能把高度的自我期许和营运上必须履行的责任创建在整体成功的理想之上，员工便会全神贯注于自己执行任务中的绩效表现。
经典案例分析
案例一
　　1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。结果即使两组人马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。这个例子正是“满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事”的写照。
案例二：拙劣的猪湾登陆
　　1961年1月，美国总统肯尼迪上台后不久，中央情报局长艾伦·杜勒斯登门禀告：中情局已拟定了一套古巴流亡分子登陆猪湾的计划，并称这项计划由号称“最聪明的特工”——中情局主管计划的副局长李察·塞尔比主持，前后历时3年，并且汇聚了整个系统的天才们的智慧，因此成功的可能性很大。
　　肯尼迪批准了计划，但事实与预计的截然相反：
　　1400名古巴流亡分子于1961年4月15日从危地马拉出发登陆猪湾，没想到卡斯特罗政府早已在滩头严阵以待，结果这次入侵以100多人死亡、1000多人被俘而告终，这就是震惊世界的猪湾事件。
　　猪湾事件使肯尼迪政府丢了大脸，也使美国政府开始全面审视这份来自于“智慧的大脑”——中央情报局的袭击计划，结果不审不知道，一审吓一跳：譬如在杜勒斯和塞尔比的计划里明确显示：在古巴境内潜伏有2500人的地下抵抗组织，并拥有超过2万人的公开支持者，为此入侵军队将获得至少超过1／4的古巴人的支持，然而直到战争结束，这些计划中的人都没有出现。
　　譬如杜勒斯和塞尔比的计划声称：如果入侵失败，入侵者可以毫无困难地逃进深山老林，继续开展游击战争。但只要到过古巴的人都知道，计划上的深山老林——埃斯坎布瑞山脉离猪湾足足有80英里，其间还横亘着一大片难以穿越的沼泽地和丛林，对于根本没有受过丛林野战的流亡者来说，穿越这片开阔区域实在是不可能完成的任务。
　　基于上述良好的愿望，中央情报局这套“以1400人的古巴流亡者，去入侵并战胜卡斯特罗20万人的军队和民兵”的方案，就这么势如破竹地通过了美国国防部、参谋长联席会议、白宫这一系列的关卡，最终不折不扣地得到实施。
　　“这么聪明的人为什么会想出这么愚蠢的点子？”知道了真相的肯尼迪不禁哀叹，“在我的一生中，我已经明白，干什么最好不要只依靠所谓的专家，我怎么能如此愚蠢地让他们为所欲为呢?”
　　当然，在美国中央情报局的历史上，塞尔比无论如何都是个极其聪明并且能干的人，他让中央情报局人才汇聚，他让中央情报局成为美国最为强势的机构，并且间接提升了整个冷战的能极。
　　当然老虎也有打盹的时候，也许整个猪湾计划就是在塞尔比大脑打盹时候溜出来的杰作，但这份杰作如何就能过关斩将，所向无敌的呢？
　　也许关键在于塞尔比身边的也都是聪明人，他们也许很清楚计划存在的问题，但他们显然更不愿意因此被塞尔比派到古巴的深山老林里去进行实地调研，然后再去给热血沸腾的古巴流亡者们泼冷水，最后成为一个两面不讨巧的局外人。
　　所以不止中情局的，整个美国的聪明人们一边大喊计划的高明，一方面死死地咬住“美国不能参与行动”而决不动摇。
　　聪明人与蠢人的最大区别就是：聪明人会为了牺牲别人的利益而装蠢。