综合分析外部招聘和内部晋升两种企业管理人员继任方式的利弊

一、外部招聘的优势和劣势分析

外部招聘的优势体现在以下方面:
1、外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式, 企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源, 使得企业在管理和技术方面都能够得到

完善和改进, 避免了近亲繁殖带来的弊端。
2、鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力, 形成危机意识, 激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。
3、选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多, 能招聘到更多优秀人才, 包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才, 可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。

外部招聘存在的劣势体现在以下方面:
1、由于信息不对称, 往往造成筛选难度大, 成本高, 甚至出现“逆向选择”。外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位,学习成本高。
2、外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心, 或者引发内外部人才之间的冲突。“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象, 无法融入企业文化氛围之中。
3、外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求,打乱企业的薪酬激励体系。另外每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望, 雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。企业

经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价, 由于应聘者在工资上和企业没有达成认同, 即便他接受了工作, 也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。

二、内部选拔的优势和劣势分析

内部选拔的优势体现在以下方面:
1、招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才, 直接成本比较低, 效率也相对较高, 但企业内部要有一套系统规范的人员培养和选拔体系。
2、选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的, 用人风险比较小, 成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。
3、员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间, 使员工的成长与组织的成长同步, 容易激励和鼓舞员工士气, 形成积极进取、追求成功的氛围, 达成美好的远景。
4、价值观念。长期的磨合, 员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观, 相互比较信任, 员工已融入到企业文化之中, 认同组织的价值观念和行为规范, 对组织的忠诚度较高。
5、学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉, 易于沟通和协调, 因而可以更快地进入角色, 学习成本更低, 有利于发挥组织效能。

内部选拔也存在一些明显的劣势:
由于新的岗位总是有限的, 内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧, 有可能影响到员工之间的关系, 甚至导致人才的流失, 这是企业很不愿意看到的; 企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“

长官意志”等现象, 不利于个体创新和企业的成长,尤其是中小型企业。

三、企业在选择外部招聘和内部提升管理人员时应遵循的几个原则
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则
在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天, 高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。高级管理人才能够很好地为企业

服务, 一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验, 能够为企业服务; 另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同, 愿意为企业贡献自己全部的能力和知识, 而后者是无法在短期内完成和实现的

。
企业内部培养造就的人才, 更能深刻理解和领会企业的核心价值观, 由于长期受企业文化的熏陶, 已经认同并成为企业文化的信徒, 所以也更能坚持企业的核心价值观不变, 而核心价值观的延续性对企

业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干, 都是以团队的方式进行工作, 分工协作, 密切配合, 而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标, 如果观念存在较大差异, 将直接影响到

合力的发挥。
2、外部环境剧烈变化时, 企业必须采取内外结合的人才选拔方式
当外部环境发生剧烈变化时, 行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化, 知识老化周期缩短, 原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱, 企业受到直接的影响。这种

情况下, 从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源, 成为企业生存的必要条件之一。不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才, 同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟, 因此必须采取内部

选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。
3、快速成长期的企业, 应当广开外部渠道
对于处于成长期的企业由于发展速度较快, 仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制, 选择余地相对较小, 无法得到最佳的人选。这种情况下, 企业应当采取更为灵活的

措施, 广开渠道, 吸引和接纳需要的各类人才。
4、企业文化类型的变化决定了选拔方式
如果组织要维持现有的强势企业文化, 不妨可以从内部选拔。因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同, 而外部的人员要接受这些需要较长的时间, 而且可能存在

风险。
企业想改善或重塑现有的企业文化, 可以尝试从外部招聘,新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击, 促进企业文化的变化和改进完善。

四、举例分析
生活中, 我们众所周知的海尔集团公司前身是青岛电冰箱厂, 1984 年当时厂里除了一条半闲置的生产线、一排门窗不整的旧厂房外, 还负债上百万元。张瑞敏担任厂长后在短短20 年就使海尔发展成为

一个实现年销售收入162 亿元, 利润10 亿元,产品出口到87 个国家和地区, 创汇7665 万美元的特大型企业,在同行业中跑在了前列。靠的是什么? 高度重视人才兴企。张瑞敏如是说, 企业人力资源的开

发, 关键在于制度创新, 要充分发挥每个人的潜在力量, 让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力又能够将压力转化为竞争的动力, 这是企业持续健康发展的秘诀。

海尔集团按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念, 从企业内部选拔管理人才, 实行竞争上岗。实行“大选”“打擂”。年仅27 岁的唐海北, 从一名工艺员通过竞争担任厂长助理后, 以极大的

工作热情, 用所学知识解决了国际上尚未解决的技术难题, 又被破格提升为拥有2 亿元固定资产的冰箱长副厂长。

这种从企业内部任用人才机制的理念, 使海尔“好戏连台”, 一批批优秀的管理人才从企业内部脱颖而出, 在各自的岗位上创造出一个又一个辉煌。“大选”即内部选拔提升为海尔培养了一批人才, 造

就了一批人才, 激励了一批人才。
当今, 随着国际经济一体化, 一个国际化的海尔必须在与强者合作过程中不断增强竞争实力, 进而在国际舞台上占有一席之地, 海尔这艘“航母”将载着民族工业的希望之光, 驶向太平洋, 走向全世界

。
海尔对外招聘的做法是:
1、海尔成立了中央研究院, 招聘吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的管理人才。
2、采用以资本为纽带的方式, 通过招聘分别与多个国家研究机构合作进行高科技开发。
3、与全国25 所院校的120 多名教授建立了联合开发网络、信息网络。
4、与海外多个国家的大公司, 技术中心建立了交流、合作网、协作网, 最近又成为微软“维纳斯计划”的合作伙伴。
5、在海外通过招聘建立了东京、洛杉矶、悉尼、阿姆斯特丹和香港等10 个信息站和东京、里昂等6 个设计分部。
6、海尔在国外的研究机构管理技术人员招聘用的都是当地人, 主要原因是他们能够准确提供外国市场的准确信息, 从而能生产设计出符合当地人口味适销对路的产品。

综上所述, 好的招聘是企业管理的催化剂, 而失败的招聘又能给企业带来无法弥补的损失。好的招聘可以使企业获得需要的人才, 解决人员的短缺; 公司有了新鲜血液, 还可以起到增加团队凝聚力、激

励团队士气的作用。而不成功的招聘可以给企业造成巨大的损失, 总的说来, 许多公司65% 至90% 的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。诚然, 各大公司都已放弃了终身职业的想法, 但它们依然

相信长期用人的好处。许多公司认为,企业干部经过培训和工作锻炼, 随着在企业中不断积累经验, 他们也越来越有能力。综上所述, 内部选拔优先还是外部招聘优先, 对于不同层次的人才、不同环境和

阶段的企业应采取不同的选择。因此, 企业管理人员的选拔必须视企业的实际情况来定,采取外部招聘和内部提升并举的方法进行。